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转一个旷野的文章,关于工作 - 六西格玛品质网
发布日期:2018-09-07
每个SQE在管理物料的时候,都会被车间各种投诉,材料这里不好了,快来处理,那里有问题,赶快解决,饱受折磨。供应商的质量应该是受控的,为什么还会发生质量问题? 难...前言:旷野兄在QQ空间里的一个短文章,关于工作的,觉得很有道理,故转载在这里; 郑重申明:版权归旷野兄所有; -------------------------------------------------------------------------  旷野:今天一个猎头恭维我说了很多好听的。但他的恭维是有依据的。这让我不仅想到一件事。我在每家公司工作的方式和努力程度都差不多,为何有些成功有些平淡?其实质量是个必要条件但不是充分条件,努力可以取得小成绩,但沿着正确的方向,选择内耗小的环境,才是我在有些公司取得成功的关键。个人其实没什么了不起的。了不起的是乘风破浪的战略和同舟共济的团队。 --------------------------------------------------------------------------    我的理解:经常在坛子里看到有朋友问工作的事情,我想以上旷野的话可以作为参考;     不仅仅是quality,其它职能分工也一样吧。     如果说 良禽择木而栖,说的是原则。那么 正确的方向,内耗小的环境,乘风破浪的战略和同舟共济的团队,就算进一步对“木”的描述了。      这需要有经验,需要观察思考和判断; 收起阅读 »一个普通家庭与贫困的差距,也就隔着一场病。 《我不是药神》火了。从昨天到今天,几乎所有人都在谈论这部电影。谈的时候,眼中带光,眼中带泪。一个很现实的故事,讲的是...一个普通家庭与贫困的差距,也就隔着一场病。 《我不是药神》火了。从昨天到今天,几乎所有人都在谈论这部电影。谈的时候,眼中带光,眼中带泪。一个很现实的故事,讲的是几位白血病患者,因为买不起进口的格列宁抗癌药物,只能去买从印度走私的仿制品抗癌药。 一系列的利益纠葛,人性挣扎,相关方博弈。能看到人性的伟大,也能看到人的卑微;能看到光,能看看到光影背后的黑暗与无奈。 很多时候,对于一个鲜活的生命来说,无奈本身,就是巨大的黑暗。 回归话题本身,我想谈谈“疾病”这个词。 我不知道你们对“疾病”这个词有多深的理解,我想起去年刷爆朋友圈的文章《流感下的北京中年》,一位在北京有房有车的精英中产,因为家人一场病,在ICU看到了每天耗费6万块的各类昂贵机器,被逼到卖房卖车。 他说,我终于知道了,什么才叫“疾病”。 他说,如果我病得不行了,一定不要进ICU,我宁可死去。 疾病,不仅仅是身体不适、巨大的痛苦,更意味着巨大的治疗成本,对一大家子的经济绑架。整个家庭可能因为一场病,由富裕小康直接掉进贫困,并一蹶不振。 疾病,可能改变很多人以及相关者的命运,像一场大风暴,不容分说地裹挟一切,卷进未知的轨道。感谢《我不是药神》这部电影,让很多人哭的时候,也倒逼很多人去思考:如果我面临困境,我该怎么办? 希望你认真看这篇文章。 一场病压垮一个家庭 两年前,山东泰安的晴晴被检测为戈谢病,全球仅有1万患者,发病率为百万分之一,每半个月需要打一支注射用伊米苷酶。一支药的费用为23000块,外加十块钱注射费。晴晴的爸爸在外打工,一个月能挣3000元,注射两针就要花掉爸爸一年多的工资,两年期间,家里没买过一件衣裳。别人说,湖北有个中医很厉害,据说可以治戈谢病,母亲带着晴晴过去了,开了一大堆的中药,吃了20多天,花了6000多块,没有半点用处。为此母亲偷偷哭了好久。家里的钱根本不够用,找亲戚借,找爱心人帮助,也还是不够,母亲就将一封封手写的信寄到省里,得到的回复都是:“目前我省还没有出台关于把戈谢病纳入医保的政策。” 一家人看不到任何希望 一名知乎网友讲过自己的经历,他们全家都是央企职工,外公外婆、大舅小舅,以及他的父亲母亲,山珍海味吃不上,但日子已算滋润。98年,他还在读小学,外公查出鼻咽癌晚期,当地无法医治,小舅请长假带着外公四处求医,辗转东北和江浙两地,最后选择了长春一家医院。大舅申请外调项目,只为了多拿点补点,母亲则负责后勤,一家人的吃喝拉撒,医疗费用的报销,以及申请单位的各种贷款。一次包饺子,小舅妈吃着吃着就哭了,她说,有一年多没吃过肉了,去菜市场买菜都是趁着收摊的时候,只为了多省几块钱。一天,外婆召集家庭议会,医生说有一种进口药,一针两千块,一周三针,疗效怎么样,还不清楚,问打还是不打?会议开到半夜,最后决定用药。 两年后,外公去世,留下三家满满的债务,他不知道还了多久,只记得到上高中的时候仍在还钱,小舅因为经济压力,一直等到他大学的时候才敢生小孩。 后来,他母亲经常对他说,如果她老了,患了重病,她不要治疗她要安乐死…… 因病致贫早算不得新闻,在全国的贫困人口中,44%的人就是因为一场病,大概有734万人,这还只是2016年的官方数据。 全国政协副主席张梅颖说,70%贫困的就是因为疾病,一场大病能毁掉一个家庭。据《中国中等收入群体医疗服务与医疗保障研究》显示,在城市家庭,自付的医疗费用中,有8.9%需要借债才能支付,在农村,这个比例为20%。当然,这不包括那些根本没有纳入医保体系的大病。 一个普通家庭与贫困的差距,也就隔着一场病。哪怕是有车有房的中产,一场不大不小的病也能让你捉襟见肘,在疾病面前,我们就是如此脆弱。 有种病--叫不想拖累子女  北京青年报的报道,温州有位老人叫戴金秀,70岁,育有二子一女,都有工作有家庭,普通而温馨。老人很开朗,唱黄梅戏、跳交谊舞,时不时和朋友出去玩。去年4月,老人咳嗽不止,痰里带着血丝,她瞒着子女到医院检查,结果出来,是肺癌,晚期。老人的世界突然就塌了一半,焦虑,晚上睡不着觉,不到一小时就醒来。子女不知情,带着母亲去精神科,医生说有焦虑症,需要安眠药。8月16日上午9时,老人跟女儿说,要去中山公园看戏,便一个人走了。穿着橘红T恤,碎花小脚裤,以及黑色布鞋。到吃中饭时间,母亲没回来,女儿折回公园找,找了很久,也没发现踪影。回到家,发现留了一封长长的“诀别书”,满满两张纸,上面写着不想拖累子女,以及她想选择自己的生活方式。三个儿女开始疯狂寻找,找熟人、找朋友、找警察;找监控、找媒体,整个温州都惊动了,也没发现踪影。8月19日上午10时30分,救援队在一处废旧的拆车场附近找到了戴金秀,面部朝上,已无生命体征。 这样的新闻太多太多, 怀柔老太不愿拖累子女勒死瘫痪丈夫后自杀、 荆州患病老太不愿拖累孝顺儿女跳湖寻短见、 湖南同村数名老人连续自杀只为不拖累子女、 安徽9旬老太跳井身亡因疾病缠绕不愿拖累儿女…… 没有具体的数字可统计,到底有多少老人一生病,首先想到的就是不能拖累子女,不能拖累家人,用一种残忍的方式,结束了自己的生命。 很痛,也很现实。 更残酷的现实是 不敢病,更不敢死   论坛上看到一个帖子,女,28岁,医院确诊为糖尿病,好几天空腹血糖15.9-16.7,有家族病史,父亲死于糖尿病。 老公在外创业,事业刚刚起步,上个月给孩子换了学区房,还有300多万的贷款,确诊的第三天,弟弟结婚,问能不能借10万块钱,所有的事情在一瞬间就崩溃。 原本的女强人,回到家看到孩子就偷偷哭,不敢跟老公说,也不敢和孩子说,卡里已经没有一分钱可以借给弟弟。 以前很怕死,晚上梦到死醒来都会哭,现在不怕了,希望出门就被撞死,这样还能给家人留点钱,不想拖累家人。 但想着自己死了,房贷怎么办,女儿怎么办,老公怎么办、家里的老人怎么办,越想就越崩溃。眼泪哗哗地就往下掉。 “小病拖、大病抗,病危等着见阎王”几乎成了我们的现实写照,不是不想治,而是不敢治、害怕治,治不起。在疾病面前,大部分的人都无能为力,但谁也不能保证,下一个被光顾的不是你,就像《流感下的北京中年》那样。 最开始的一场感冒,到最后把一个家庭推向奔溃的边缘。 都说病来如山倒,有时候,倒的不止一个人,而是一整个家庭,在一个医疗体系根本不完善的国度里。病,也等于恐惧、等于贫穷、等于奔溃。在疾病面前 一个家庭为何会如此脆弱 一旦家庭成员生一场需要50万的大病,基本就可以摧毁一个家庭。目前,至少一半家庭的风险抵抗能力几乎为0,哪怕看上去你有车有房。  不理想的医保体系  之所以这么说,是想告诉你,不能把所有的希望都寄托在医保上,至少几十年内,是很难达到理想状态。  四二一的家庭结构  四个老人,两个大人,在加一个小孩,二胎开放,有可能是两个小孩,这就是现在的四二一家庭结构。 尤其是八十、九十年代出生的孩子,都开始迈入不敢病,不敢死的中年门槛。 这样的家庭结构注定是大负担、高风险的,也注定了在养老和医保不太理想的情况下,你必须攒更多的钱,来应对突发的变故。  零储蓄的财务状况  西南财经大学《中国家庭金融报告》显示,在中国,超过一半家庭的储蓄为零,零不仅意味着穷,也意味着风险,意味着无钱治病。 一位朋友是这样描述自己生活状态的:每月工资一发,房贷、信用卡,就得扣掉大半,剩下的,宝宝花费多少、吃饭花费多少、老婆买衣服、化妆品花费多少,左算右算还是不够。 生活的开销都不够,更别说风险应对基金了。侥幸心理 中国保监会发布的《中国热身保险业重大疾病经验发生率表(2006-2010)的通知》显示: 男性在0-72岁期间“至少罹患1种重疾”的概率为44.32%。 女性在0-78岁期间“至少患1种重疾”的概率为46.81%”。 讳疾忌医,是我们的心理传统,对不愿发生的事情,选择不去碰触,总觉得,疾病离自己很远,侥幸心理越重,准备就越不充分,风险的冲击业就越大。病来了,所有的道理都显得苍白无力,也可能所有的努力和准备都将化作无可奈何,但不意味着只能听天由命。我们能做的,是将伤害降到最低,不至于摔下来,连个垫子都没有:  •多认识几个医生  冯唐说:“中国医疗服务市场作为整体还不是一个市场化的市场,之后很久也不会。你三十五岁之后,需要多认识几个医生朋友,请对他们好一些。”进过医院的人就知道,没熟人,一切都乱套,都不知道你下一步该怎么办。多认识几个医生,能让你少走很多弯路,也能让你少花很多冤枉钱。 而且请对他们好一些。  不要让一个家庭长时段处于负债或零储蓄的状态  有必要给每个家人买份保险,尤其是老人。当然,更不要让一个家庭长期处于恶性负债中,有钱,就意味着抗风险的能力强,不至于慌乱。做决定的人乱了,一家子就乱了。 如果习惯了先消费后还钱,最好学着节制,中国一半以上家庭零储蓄,别说是疾病,就是失业,也能让一个家庭迅速奔溃。 不想一病就穷,就不要长时间让家庭财务处于紧张状况。  遵医嘱、及早治疗  至少目前而言,遵医嘱就是最好的选择,及早治疗,能让你少花冤枉钱,至于小区周围的保健品,没有例外,都是骗人的。坑起钱来,比病还恐怖。 不要像《流感下的北京中年》里的岳父那样: 一定要同时打开厨房窗子,南北对流通风,并且坚持不穿上衣,吹半小时,让一场致命的流感趁机而入。少信奇怪的养生,少吃奇怪的补品。  •定期体检  我知道劝一个年纪大的老人去体验是有多么困难,哪怕这是一项只有好处,没有任何坏处的东西。 很多时候,打垮人类的,并不是困难,而是顽固,尤其是倔强的老人。 定期体检,能让你及时止损,不要排斥现代医学的进步,至少它让人类寿命延长了几十年。除非是真的没钱,至少每年一次体检吧。 收起阅读 »“六出祁山”伤财(才)      《三国演义》中的“六出祁山”,是从“第九十一回·祭泸水汉相班师伐中原武侯上表”开始,诸葛亮向后主刘婵上书《出师表》,先后六次“北定中原”,最后,都以失败告终。六次失败的主要原因为:         第一次:马谡失街亭,断送良好开局,诸葛亮挥泪斩马谡,蜀汉损失一员谋士;         第二次:出征前赵云去世,失一大将;出征后司马懿高挂免战牌,蜀军耗尽粮草;         第三次:张苞负伤回蜀救治无效而死,诸葛亮闻讯悲痛不已,身心疲惫;         第四次:后主刘婵(扶不起的阿斗)中反间计下令班师;         第五次:李严筹粮不利(经济疲乏),误信东吴攻蜀;         第六次:诸葛亮积劳成疾,病死五丈原,无功而返。         至此,蜀汉的王牌人才(包括刘备、诸葛亮、五虎上将、庞统、法正、魏延等)全部出局。         “出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”。先不说诸葛亮的个人情怀,“六出祁山”连年征战,使得蜀汉钱粮物资消耗巨大、损兵折将,诸葛亮死后还设计斩魏延,使得蜀汉将才更加短缺。   “九伐中原”劳民         到了姜维“九伐中原”时,蜀汉已到了“蜀中无大将廖化作先锋”的人才相对窘困的境况了。加上连年的征战,可征集的壮丁越来越少,诸葛亮出征带兵三十万尚且无果,姜维谋略不及诸葛亮,仅带兵二十万,要想完成北伐大业,其难度可想而知。其结果,也就没啥结果了。         常年征兵筹粮,屡次无功而返,百姓疲惫厌倦,民心思安。   回到ISO9001,第四章 组织环境         “理解组织及其环境”,首先要确定组织的内外部环境因素(包括相关方及其需求)都有哪些,随时监视和识别环境因素的变化,积极主动地应对与组织环境和目标相关的风险和机遇,这样才可以使质量管理体系取得更佳的绩效。         在建立、实施和保持质量管理体系时,将与组织战略相关并有影响的内外部环境因素,作为质量管理体系的输入,使质量管理体系与组织真正处于同一个经营环境中,以确保质量管理体系融入到组织的业务过程。         通过对内外部环境因素分析,可以理解组织的经营机会和风险,自身的优势和劣势;进而明确组织在经营环境中的价值和持续赢利点所在,哪些环境因素可以为组织可利用,哪些不利因素要规避,从而确定组织的质量管理体系范围,最有效地利用组织自身资源。         很显然,孔明和姜维为了所谓的匡复正统汉室的大业,而选择性地忽视了组织环境的巨大变化,以至于穷兵黩武,拖垮了蜀汉本就不强的根基。         理解组织的环境是决策的前提。         “话说天下大势,分久必合,合久必分。”。环境变化是个常态,组织必须审时度势,以保持正确的目标和战略。         我们回顾一下“六出祁山”时,“组织”(蜀汉国内 天时地利人和)的状况:         1、一出祁山时,太史谯周出奏曰:“臣夜观天象,北方旺气正盛,星曜倍明,未可图也。”。诸葛亮知奇门晓遁甲,通阴阳懂八卦,自己也时常观天象,但他并没有驳斥太史,只说“天道变易不常,岂可拘执?”说明诸葛亮自己也知道此时出兵不合“天时”。后上方谷已经困住司马懿,本该火攻成功,怎奈突降大雨,使司马懿逃脱(天不助亮)。         2、出祁山北定中原,需要翻越崇山峻岭,千里奔袭,劳师远征,以客犯主,粮草又常有不济,不能从容择地择机打持久战,所以,也不占有“地利”。         3、一出祁山时,后主览表曰:“相父南征,远涉艰难;方始回都,坐未安席;今又欲北征,恐劳神思。”,谯周苦谏不从;二出祁山时,后主问在朝诸臣,诸臣多言未可轻动。后主疑虑未决;三出祁山时,后主闻知,遂与群臣商议。众议皆谓孙权僭逆,宜绝其盟好;加上后主班师、李严欺主、魏延反叛,似乎也不占“人和”。           我们再来看看“六出祁山” 时,蜀汉的组织环境发生了哪些变化:         内部环境:         1、自关羽大意失荆州,走麦城被杀后,张飞暴打士兵被杀,刘备急于报仇,亲自讨伐东吴失败,被火烧连营,命丧白帝城。人、财、物损失巨大;         2、诸葛亮“六出祁山”时,刘备、关羽、张飞、马超、黄忠、法正等已死,“五虎上将”仅剩老将军赵云(也在二出祁山之前病故)。从一出祁山,赵子龙力斩五将来看,“五虎上将”的实力确实不俗,后来的大将水平有所降低;         3、幼主刘婵领导力不足;         4、有些朝中大臣也不赞同北伐;         5、连年战事不断,国力衰弱,民心思安。         外部环境:         1、中原大地,人才济济、兵多将广,对战争损耗的人力补充的较快;         2、曹魏有统一的中原,和安定的后方,物资充足;         3、北伐战线太长,千里运粮,补给困难;         4、刘备亲征伐吴尚且失败,可见蜀汉的国力和伐魏的难度;         5、刘备死后,吴蜀虽然恢复了联盟,但吴蜀的几次联盟收效都不大,一是东吴有出工不出力之嫌,二是东吴的实力也有所下降。           综上所述,在刘备死后,蜀汉整体实力上不如曹魏。经过“六出祁山”、“九伐中原”,劳民伤财、国力衰微。邓艾帅几万魏军长驱直入,沿路一些地方军队直接反叛;当邓艾“将近城下”尚未“兵临城下”时,成都即使没有书中所述“带甲将士十万二千”,至少也有精兵几万,蜀汉不仅未做抵抗之策,竟然在邓艾尚未进攻时,后主刘婵就“遣私署侍中张绍、驸马都尉邓良同谯周赍玉玺来雒城请降。”了。 问题出在哪里?         孙子曰:“守则不足,攻则有余。” ;         又曰:“先为不可胜,以待敌之可胜”。         如果当初,诸葛亮、姜维学习了新版ISO9001标准,在决策时考虑了“组织及其环境”后,采取防御战略,整顿朝纲,招贤纳士,屯兵戍边,发展经济,以待国力强盛。然后寻机攻魏,或许还有北伐成功的可能。即使不能北伐成功,也不至于被几万魏军一冲,蜀汉就不战而降了。          所以,理解组织及其环境,有效地利用自身资源,主动识别和应对经营中的风险和机遇,这样,组织才能在激烈的竞争中得以生存,并取得更佳的绩效。         大才孔明者,忽视组织环境的变化尚且失败,何况你我乎!     收起阅读 »在企业中做质量管理工作很难,既要对产品的质量负责,又要给企业的经营和生产“让路”,常常要做出不得已而为之的“变通”。正是这些变通导致质量管理体系受到质疑,甚至执...理清思路首先要澄清概念。质量是为了满足产品明确的和隐含的所有需求的总和,管理是为了达成某种结果从事的相关活动。所以质量管理的实施就需要建立标准,规范流程,并按要求按标准按流程去执行。 标准是什么?对于一个操作员,标准就是作业指导书和培训或要求;对于检查员,标准就是检验规范文件图纸或其它要求;对于中高层的质量管理人员,标准就不仅仅是这些定义了,也许你是前面所定义标准的制定者,制定标准为什么会经常修改或变更,因为你的标准是一种需求,这种需求不仅仅是客户的需求,而是产品整个过程至最终的需求,包括工艺生产的需求、包括产品性能结构外观的需求等等等……(很多时候管理人员对客户供应商的谈判或妥协,这也是对产品的最终需求达成统一标准找到共识或一个契合点,而且谈判也是一种互相妥协的艺术。要让客户或供应商作出最大的让步,那么就需要你对于产品的标准(需求的标准)有更清楚的理解和认识。) 对外找到需求的标准,对内我们就需要建立标准,形成规范,形成流程。让每一个步骤有依有据有序并执行。那么也就形成了预防管理的一个思路和雏形。事实上,所有品质问题产生的根源均是在标准的建设和执行的过程中产生。理论上,如果完全按需求标准并完美执行,那么这就是零缺陷的过程也将产生零缺陷的产品。 以上为个人观点,希望能抛砖引玉,展开讨论,谢谢! 收起阅读 »今天客户来厂,看过我产品的关键尺寸PPK,结果有2项偏低,因这报告要发给他们主机厂看,他建议我把数据顺序重 新排列下,找到最适合的排列可以加大PPK!!!我的天...人生对于本质本源的思考,有很哲学观点,唯物的唯心的、一元论二元论……佛学有种境界叫如来,如来者,无所从来,亦无所去,故名如来。 当认识到有不是真有.这世间的东西...人生对于本质本源的思考,有很哲学观点,唯物的唯心的、一元论二元论……佛学有种境界叫如来,如来者,无所从来,亦无所去,故名如来。 当认识到有不是真有.这世间的东西最终都会坏灭的.无也不是真的无,因为明明就活生生的看的见摸的著,但是本质上而言只不过是许多元素随着时空因缘合在一起而短暂的产生存在感。如果你对于世间的所有事情万物都能如此的思维跟理解,并且随时保持不被这些短暂存在的事务所牵绊及影响,而产生一丝丝的困扰及烦恼的话,那你就达到唯心佛学的境界了。 所谓的质量、管理、西格玛……也是相对的概念.而这些概念也只不过是众多人为了理解而下的定义,如同你所说的好比自然一样的自然.但自然二字,本身还是一个暂时性的设名,它的本体所有万物都能体会跟感受,但人类的文字质量管理几个字,只有人类能理解的才能理解,所以说到本质,连文字本身都是不能完全说明本质这一切的。 我是在扯淡吗?理解我的人自然就理解,管理是管理吗?不管可以是一种管吗,不为可以是一种为吗。把一种定义的原则体系程序容入意识设为管理的判准,那么我把人生的哲学容入管理可行,拓宽思维的深度宽度和广度,那么你的境界和行为会随之改变。 收起阅读 »做质量管理10年了,经常在6SQ里面潜水,看到不少质量人的迷茫、痛苦、抱怨,有人还在痛苦坚持,有人已经转行。本人进入质量这个行业时间不长也不短,发表一点心得...做质量管理10年了,经常在6SQ里面潜水,看到不少质量人的迷茫、痛苦、抱怨,有人还在痛苦坚持,有人已经转行。本人进入质量这个行业时间不长也不短,发表一点心得,希望跟各位做质量工作的朋友讨论。   个人认为质量工作分三层:   1.道--质量工作的价值;   2.法--质量人做事的方法和态度;   3.术--实现管理目标管理的工具和手段;   “道”不会改变,而“法”会简单的改变,至于“术”就会经常地改变。   道不易,法简易,术常易。   看到论坛里好多帖子抱怨如执行不下去、公司领导不重视、人治大于法制等等。究其原因个人认为主要有以下几点:   1.对于道--质量工作的价值认识错误,过分追求法和术,本末倒置;   2.法--质量工作的方法和态度变化过于频繁或过于执着;   3.术--管理工具和手段使用过于僵化。   计划分三个部分分别写一下个人对于道、法、术理解运用的心得,希望坛友们有不同看法的只管喷,下周五前更新道的部分,陪老婆聊天了先。 收起阅读 »今天是第二天了。供应商还没安排我们的产品。 这次我来也有点尴尬,采购跟电镀财务因为四月对账态度很差,也没有结清帐,让电镀老板很不舒服。我一过来就跟我发了一顿牢骚。 公司没有电镀的内行人,我对电镀工艺也不了解,现在我们的产品有40%的起泡,电镀老板说都是毛坯问题造成的。对于电镀应有的改善,表面点头说是是,却什么动作也没有。 连我们的客户对他们都没辙,因为做油墨古铜的目前为止只有他一家。 我感觉我弱爆了。 收起阅读 »这种现象你遇到过吗? 第1集 1、客户投诉了,原因是某产品尺寸超公差了,各部门人员在会议室讨论,有研发,工艺,品质,制造,计划,项目等相关部门;   可...所有的工作都是一个过程。过程对应的是结果。没有好的过程,也就没有好的结果。忽视过程的优化,即使结果变好了,也是不可控的,无法持续。在制造业中,客户在对供应...SQE是质量单位,如果仅仅只是质量,的确不需要具备多么强大的分析能力,能持续做好记录,持续的跟踪问题点就足够了。SQE可以如此,有技术人员分析,SQE可以亦步亦...之前自己管品质,工程在LQC上加了一个测试完后贴标签的工序---因为工艺发现LQC检查完外观后有空余时间。LQC不乐意,反映到我这里后,我也认为品质应该注重检查产品,不能有加工的动作,即便他在那里闲着。   现在自己管工厂,做精益拉平衡,发现这个是成本浪费,完全有时间可以贴一下标签嘛,质量有保证且还是有空余时间。   两种观点不分对错,这就是屁股决定脑袋。 收起阅读 »在传统的观念里面,我们总是假设一种前提就是作为领导者是团队里面最聪明能干的,然而这句话越来越难站稳脚跟。从全局观的角度,当然领导得到的信息资源输入要更多,考虑的...在传统的观念里面,我们总是假设一种前提就是作为领导者是团队里面最聪明能干的,然而这句话越来越难站稳脚跟。从全局观的角度,当然领导得到的信息资源输入要更多,考虑的情况会更系统全面,这个倒是可以认可的,但这其实也是因为打了个信息量差导致的结果。再加上互联网通行的今天来说,坐在办公室里面的领导某些方面的信息还真的不一定比下属员工要更多,从这个角度来看,信息差异导致组织的管理者不可能面面俱到,什么时候都能做出最有利于组织的决定。 作为处在制造业中的一员,也许你会说,所谓的赋能应该更适用于那些依靠互联网高速发展而起来的独角兽企业们,至于制造业,我们离需要赋能型的组织还是有很长的一段路要走的。 诚然,在如今的制造业,我们看到的大多数企业管理者还是以一种“管理”而非“领导”的架势高高在上,盛气凌人。包括像笔者这样的企业夹心层,也难以避免,因为这么多年的被领导和领导团队的定势使得自己或多或少累计了一些经验教训。而事实是,面对未来我们的很多工种都可能被机器人所取代的不可逆转的趋势,如果我们自己,我们的领导者,我们的员工不让自己变成那个实际的赋能者和自我赋能者,早晚都可能被这股洪流淘汰,不在这一代,或许就在下一代。而我们很多的制造业企业还停留在有惩无奖,有微奖,光盯着那些个可能都经不起推敲的数字,实在是堪忧。 朴素一点讲,赋能型组织无非是将原来“员工给老板打工,老板为企业利润负责”的理念转变为“每个人都为自己打工,为自己的利润负责,继而体现在企业利润上”。听起来像是奔着共产主义去了,其实不然,因为这其中“利”始终是一个核心点。在这里我们得要能够确保企业有这样一个前提,置身于企业得每一位都在为自己得利益最大化而努力,这里说的利,不是说狭义上光指物质的利,同时也要包括精神上的,比如说成就感在笔者看来就是精神上利的一种表现形式。 后记,谨以此文,以望引起企业管理者的思考,我们不能总是习惯于咨询方给出解决方案,实际作为咨询方来说肯定不可能比企业管理者本身更了解其企业,即使给出了解决方案,还是需要管理者因地制宜,而正因为我们的管理者不习惯思考总习惯套用别人的经验方案,在实际落地时流于形式,大国崛起需要中小企业者一起加入思考实践的行列。 收起阅读 »目前,少数企业制造过程的ISO9001质量保证体系不健全,质量缺陷的预防、质量保持、质量改进和质量评定工作做不到位,产品质量不稳定,这一批次合格,下一批次不合格...在开篇我们先要弄清楚你的企业组织属于哪种类型,以下两个简单的问题可以给诸位看官一些思路 1. 企业组织架构如何?占据人数最多的部门领导是一个怎样的领导? 2. 企业属于怎样的发展阶段?是成长期还是稳定期? 一般来说,如果组织的实际架构还是由上至下的管理,人数最多部门的领导是一个很强势的人,企业处于稳定期,基本上跟赋能结缘的可能性就很小了。当然在现如今制造行业处于激烈竞争,国家鼓励创新,各行业转型升级,从“中国制造”迈向“中国智造”的背景下,如果制造业再不思变的话,将会有很多的企业陆续倒下。套用电影中的那句话,转变过来就是“其实这个道理大多数的企业家都懂,可还是无法避免我的公司或者集团走下坡路的命” 那么如何来从整个组织的角度来尽量避免制造型企业的悲剧命运呢? 今天将从管理方式的角度来聊一聊这个话题,大家可以各抒己见。 处于传统制造行业的这波企业家,他们真正的黄金时代肯定是已经过去了,在那段黄金时代里,他们的订单有些甚至可以用供不应求来表达。那个时候反正就是“多劳多得”,会人际交往者再来一份附加得奖赏,当然“错了就罚”也不能少。基于这么几个朴素得管理原则,这些企业往往已经成功地从成长期跃迁到稳定期。可稳定下来真的就万事大吉了吗?我看不尽然,君不见有些企业因为被竞争者抢走了大客户,订单量直线下降;有些企业因为野心变大,入了自己未涉足得行当,赔得哭爹喊娘;有些企业内耗过于严重,又没有拿得出手的核心技术,部门争斗堪比宫斗剧等等,这样的悲剧案例数不甚数。 现在来从组织变革之赋能上来说说可能的解决方案。 什么是赋能呢?简单来说,赋能就是企业由上到下,由左向右全面放开权力,只要你敢主动要求,就给你额外的权力去尝试,最大限度发挥你的才能,然后得到你应该得到的。我一向认为人性本善,而且在实际工作的这么多年中也确实验证这一点。没有哪个员工刻意地不去做好,而且人都是又潜能的。另外,也没有一个企业管理者是“睁眼瞎”,真正道德低下,无法为企业创造任何价值的人,有得是一堆的办法将他拒之门外。企业在下坡路的过程中,其实内部员工肯定是第一批感受到的,鲜见那些走下坡路的企业真正听取过员工的意见。常常是表面文章居多,这其实跟人力资源管理有很大的关系,你说那些人力资源管理者没有切实意识到这一点吗?不是的,他们只是遵循着享受那份稳定期的“三不”原则,“不下基层,不忤逆上层,不输给同层”,能做到这“三不”,已经耗了不少精力,哪还有那么多的时间去想着怎么把企业人事更上一层楼或者阻止企业人事下行呢。(未完待续) (一) 收起阅读 »人才 就是每天发自内心做事,做事有责任、有思路、有条理,知道单位的事做好了,受益的是大家和自己,能独挡一面,且真心为单位操心的一类人。 人手 就是安排什么做什...人才 就是每天发自内心做事,做事有责任、有思路、有条理,知道单位的事做好了,受益的是大家和自己,能独挡一面,且真心为单位操心的一类人。 人手 就是安排什么做什么,不安排绝对不做,等着下命令的一类人。 人精 就是工作能力弱于人才,钻营能力高于人才和人手,不愿动手且不甘成为人手的一类人。 一、公司创业之初时 人才协同人手,攻坚克难,建立秩序、建立流程、完善管理,使公司的各项工作起上正轨,于是人才成为了公司的中坚力量,为公司的发展做出了大的贡献,从而被任命或部长、或经理的关键岗位。 人手沿着人才设定的方向,配合人才的思路,在公司成长的同时,也大多成为了部门的骨干,在人才的领导下,保证着公司业绩的持续与发展,往往也被任命为或主管或组长,依附着人才共同进退。 人精,在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧,而被人手们所排斥,但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候,他们在研究人才和人手的性格,研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时,人精们通过性格研究,四处投“人”所好,取得了人才们的信任,在战斗再次打响时,人精们又恰到好处地帮人才出主意,帮人手们做些小事,逐步地成为了人才的军师,团队的内当家。 二、企业上了规模,业绩平稳时 人才在企业上了规模后,往往会因为业务平台扩大而升职,或总监,或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性,流程成熟秩序井然,管理的难度大幅下降,人才们开始享受生活。 人精们此时成为最大的受益者,人才高升后留下的空缺,往往留给了他们,因为流程未变,下面的骨干也没变,人精们按照人才既定的策略,在维护好班子稳定的前提下,可以不费力地坐享人才打下的小江山。 人手们一如既往地挑着基层的大梁,在经验和功劳簿上按步就班,昔日的人精为了保住自己的地位,只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们,好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受,每有架构调整时,总会想方设法地分拆机构,或巧立名目。或因人设事,把他们都提到中层管理的行列。 于是,皆大欢喜,于是人手们也学着人才和人精们的套路,脱离了一线工作,也开始享受生活。 于是,公司一片歌舞升平。 于是,因为层级太多,上传下达也往往走样。 于是,整体业绩出现滑坡。 三、企业再次危机时 人才因为业绩滑坡被贬,空降的新任不得不依赖人精们,企图力挽狂澜。 人精们本只是通过人的研究而上的位,能起到的依然是个上传下达的作用。 人手们早已不再动手,动脑又不是长项。 空降的老大只好安插自己的人进来。 于是,新老班子共存,管理人满为患,拖拉、扯皮日盛,业绩进一步恶化。 于是,企业走向灭亡。 收起阅读 »

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